武汉公司始终秉持提质增效的发展理念，积极探索创新，通过党建引领、管理赋能、创新驱动等三维度优化合力、能力和动力，打造提质增效新格局，全力推动优秀区域公司建设。

党建引领聚合力，筑牢提质增效“压舱石”

武汉公司党委锚定“双满意”主题实践活动目标，积极做好党建引领与提质增效的深度融入。按照责任划分成立以公司领导班子为组长、各部门和各项目负责人共同参与的领导小组和7个专业工作小组，致力于打造现场管理标准化，进度管理科学化，资源配置集约化，安全、环保与质量管理规范化，经营、财务管理精细化，科技创新应用常态化，具有电建特色的完整的项目管理体系。

结合项目管理和人员实际，优化片区党组织建设，带领各党支部深化“双引双建”党建工程，利用“三会一课”大力开展国企改革、提质增效、管理提升等方面的学习研讨，引导全体党员从思想认识上提高政治站位、责任担当和创新能力，从决策机制上摆脱路径依赖、工作惯性，从管理效能上从重速度、求规模向重质量、求效益转变。根据目前项目状态，持续开展“点线面体”党员亮“身份”系列活动，全力将党建工作载体、党员队伍力量“嵌入”项目管理全过程，融入生产经营全要素、项目管理各环节，锚定提质增效认真落实“一切工作到项目，一切聚焦干项目”，切实发挥好党建引领保障作用。

管理赋能优能力，夯实提质增效“承重墙”

武汉公司积极探索高效管理模式，面对“小、散、远、杂”项目群管理局面，积极整合现有管理资源，结合所辖项目数量和大小实际情况，设立量化的管理型中枢—武汉光谷、武汉蔡甸及随州3个“片区项目指挥部”进行统筹化矩阵式管理，片区人员接受指挥部和各部门的双线管理，负责片区内各项目履约管理工作和市场跟踪拓展。通过“驻点+巡检”相结合的模式，每日三次群沟通，每周一次碰头会，灵活切换现场和部门角色，集中力量解决项目群内出现的共性难题或单个项目的突发紧急问题，实现区域化联动，将施工和管理优势发挥到位，在优化资源配置、节省人工成本的同时，有效缩短了内部沟通协调链条，更节省了时间成本，还有利于利用属地政府、业主、监理、设计方的资源优势拓展现有市场，实现现场与市场的“双向”良性互动。

为确保各项重点工作落到实处，武汉公司下发年度重点工作任务清单，并建立跟踪督办机制。利用交班会，定期听取专项汇报，再由综合部对重点工作落实情况进行跟踪，着重对未完成情况进行根源分析和目标明确。在具体落实中，采用“一线工作法”，班子成员深入一线调研指导，多部门、多项目联动现场办公，联合督办，各项工作完成情况比率提升20%。

创新驱动强动力，激活提质增效“引擎器”

武汉公司从内部管理与资源整合双维度发力，创新资源优化新模式。筛选信誉优、实力强、属地化的劳务分包商，有效提高工程质量，降低安全事故发生率，实现互利共赢。物资采购创新推行“集采分签”模式，统一组织区域内项目材料集中采购，结合区域与类别属性精准立项，实现“一次采购、分项目签合同”，享受集采价格优势，大幅提升效率并节约成本。片区管理创新开展集中办公，整合区域内办公资源，共享办公场地、设备及后勤服务，减少重复投入，有效降低租赁、运维等办公成本。定期组织片区项目群安全互检，配合跨片区检查与专项检查，筑牢区域化联防联控体系安全防线。建立“动态资源池”，共享资金、科技和应急资源，集中资源优势，盘活闲置资产，提升资金周转率；跨项目开展高效科技创新和应急支援，开展2项科技立项，8项成果申报，3篇工法编制，3篇论文发表，助力项目建设；顺利应对高温、暴雨等极端天气。

以“精配置、提效能、筑防线”为理念，通过资源优化、模式创新与风险防控的深度融合，武汉公司全力利用有限的管理资源，最大化延伸管理价值。

通过党建引领聚合力、管理赋能优能力、创新驱动强动力等一系列举措的协同推进，武汉公司全员主动提升项目经营管理能力的氛围愈发浓厚，为公司提质增效高质量发展奠定基础。